La página es: http://www.mityc.es/energia/petroleo/Paginas/Index.aspx

En ella podemos comprobar que más de 40 céntimos son para el estado o que entre comunidades hay diferencias del 3%.

Sin saber cómo, un día llegas a la oficina y te encuentras una Blackberry, un Ipod o algo similar en la mesa. ¡Ala! Para que sea más eficiente.

Al principio se agradece el regalito. Nueva herramienta, software de refresco, correo al instante. Poco después aparecen las ganas de estamparlo contra la pared. Su uso puede convertirse en una molestia. ¿Cómo domar este artilugio?

Muy sencillo. Yo sigo los siguientes consejos:

• a)   Adaptar su funcionamiento a nuestro sistema de gestión.
• b)   No introducir programas superfluos que nos puedan despistar del uso principal. Eliminar todos los que no aporten valor a nuestros quehaceres diarios.
• c)   No consultar el correo constantemente sino a períodos constantes.
• d)   Usar una cuenta de correo alternativa para separar lo laboral de lo personal. Puede servir también de almacén ocasional.
• e)   Utilizar masivamente la grabadora de sonidos, el editor de tareas o la cámara de fotografías para descargar la mente y apuntar cualquier idea interesante.

Insisto, el móvil debe adaptarse a nuestro sistema y mejorarlo. De lo contrario será un estorbo.

El caso es que preguntado dentro del establecimiento y me he encontrado con un caballero que ha acusado al gobierno de subir la gasolina para cobrar impuestos e incrementar el IPC de forma ficticia. Habrá que investigarlo.

Los manuales de incorporación tienen una función esencial: transmitir las normas y la filosofía de la empresa al recién llegado. Esto que habitualmente se hacía durante una primera charla con el jefe y el roce con los compañeros después, se suaviza grandemente con la entrega y firma del libro.

He visto muchos tipos de libros. Algunos hechos al azar, por moda. Los hay completamente alineados con la visión y misión de la empresa. Otros son simples recopilaciones de obligaciones y normas para ser fimadas. También se dan los que simplemente presentan a la empresa y no sirven absolutamente para nada.

Nuestro manual de empresa ha de ser un recurso eficaz, un complemento al contrato y una guía de dudas. Aunque no necesariamente en este orden y entre otros, debe recoger los siguientes datos:

• Presentación resumida de la empresa. Quién es, a qué se dedica, tamaño, etc. Estos datos permiten dimensionarse al trabajador. No hay que olvidar que este recién llegado tiene familia, amigos, gente a la que dar explicaciones.

• Misión de la empresa. Objetivos a medio y largo plazo. La presentación del camino a seguir se ha de producir cuanto antes.

• Organigrama de la empresa. Es muy importante que cada uno sepa quién es dentro de la organización y a quién reporta.
• Normas de obligado cumplimiento. Forman parte de la filosofía de la empresa. La firma del manual de empresa tiene que ser obligatoria.
• Normas de calidad que afectan al área donde se incorpora. Demuestran un modo de trabajar, de tratar al cliente, de fabricar o de cumplir con los objetivos marcados usando un camino y no otro diferente. Este apartado siempre invita a la reflexión, proponiendo nuevas formas de hacer las cosas o criticándolas constructivamente.
• Normas de seguridad e higiene. Datos de mutuas o centros asociados.
• Vías de comunicación con los distintos departamentos

Si aún no se tiene implementado este libro, siempre es adecuado proponer una fecha cero para que todo el personal lo tenga y lo acepte como suyo. Previamentehay que tratarlo con todos los órganos de la empresa afectados, claro (comités, dirección de RRHH, mandos medios, etc).

El uso personal de las herramientas informáticas en horario laboral debe estar restringido. Son muchas las empresas que han colocado sus sistemas de rastreo para controlar y reducir esta forma de improductividad creciente. Que sea más o menos punible dependerá del caso en cuestión y de las normas generales de la empresa. No obstante recomiendo seguir las siguientes normas:

- Crear un manual de incorporación a la empresa en el que se especifique este punto. Ha de quedar firmado por el trabajador recién incorporado para que se de por enterado.
- Recordar asiduamente dichas normas.
- Colocar algún sistema de control para monitorizar las páginas a las que se accede. Asómbrense con ellas y las horas de visita.
- No excederse con el control ni obsesionarse con él. También viene bien que el personal se relaje cada cierto tiempo.

Yo me fijo mucho en los plazos de suministro de material y en los de final de ejecución. El otro día me topé con un concurso que me pedían un plazo de entrega de material de un mes cuando no existe fabricante actual que te lo haga llegar en menos de diez semanas. ¡El pescado estaba ya vendido! Lo pregunté abiertamente y obtuve una linda sonrisa. Bueno, al menos me ahorré el aval y la pérdida de tiempo.

Otras veces, cuando no conozco bien la administración o a los responsables del concurso, pregunto a las empresas locales pequeñas, tentándolas con algún tipo de colaboración. Si das con la adecuada, posiblemente te ahorre mucho dinero y quebraderos de cabeza. Esto es especialmente importante cuando se trabaja fuera de la península. Al revés también vale. Cuando salimos hacia las ciudades autónomas o hacia alguna isla, llamamos a todos nuestros contactos para ofrecerles nuestros servicios y reducir de paso el impacto de los viajes, aduanas y tiempos de espera.

Los “por si acasos” son muy importantes en tiempos críticos. Cualquier información puede ser importante si evita contratiempos. Que seamos o no cliente principal modifica el riesgo que se asume.

Pagar a tiempo es primordial para dar estabilidad a nuestros proveedores y, de paso, a nuestra empresa. Pero, ¿y si los demás no pagan? ¿Y si el banco ha dejado de confiar en ellos? ¿Y si se han embarcado en aventuras para las que no están preparados?

Es muy recomendable conocer el entorno, conversar con los empleados, preguntar a otros clientes, analizar las dudas imprevistas que suelen aparecer en la relación.

Los síntomas de problemas suelen aparecer en forma de continuos retrasos en el suministro, impaciencia en fechas de cobro, acumulación de pequeños errores, aparición de comentarios negativos transversales, exceso de locuacidad de los trabajadores, retrasos en la entrega de la documentación exigida, desaparición de los habituales  interlocutores, o incluso un aumento en la negociación de los pagarés que les entregamos.

Recomiendo preguntar abiertamente, ofrecer nuestra ayuda. A veces, una reducción de pedidos o adelantar excepcionalmente las fechas de pago puede reconducir la situación. Preguntar por los motivos es siempre conveniente. A veces surgen inesperadas oportunidades de negocio. A lo mejor este proveedor necesita financiación extra para entrar en un mercado apetecido por nosotros. Con el olfato de unos y el pulmón de otros se pueden hacer grandes fortunas.

En los tiempos que corren hay que ser flexibles, tener la cintura engrasada para estar preparados ante cualquier oportunidad que se nos presente o evitar navajazos del mercado. La flexibilidad nos permite seguir en el camino marcado. De otra forma dejamos pasar ocasiones de negocio o perdemos el norte.

Parte de esa flexibilidad nos la da la externalización de algunas de las labores que se vienen realizando dentro de la empresa. Clásicas son la confección de nóminas, el control e imputación de los partes de trabajo, los servicios de digitalización y custodia de documentos, la limpieza, el almacenaje y reparto de mercancías, la recepción y atención telefónica o las fuerzas de ventas. La formación se subcontrata casi al 100%. A veces, para altos ejecutivos se contrata algún sistema de coaching o mentoring para reconducir o descubrir nuevos caminos. Prácticamente todas las empresas han aprendido a usarlas con provecho, independientemente de que sean actividades más o menos estratégicas.

La posible pérdida de control sobre estas prestaciones se puede reducir redactando bien los contratos, programando convenientemente las inspecciones y manteniendo una cordial relación con los proveedores. Ni que decir tiene que nuestro flujo de caja ha de estar a la altura de las circunstancias.

Imaginemos que se nos presenta una línea de expansión de la que no tenemos ni idea. ¿Incrementamos plantilla? ¿Subcontratamos la gestión? ¿Cómo podemos hacer nuestros esos conocimientos? Hay mil formas: UTES, join ventures, coopetencia, intercambio de acciones, subcontratación de personal cualificado. Cualquier modalidad es adecuada si queda bien plasmada en el papel y ante notario.

Pero demos una vuelta más. Ante la indecente falta de financiación que sufrimos a todos los niveles, ¿no podríamos externalizar aportando capital para la inversión inicial? También es un sistema inventado, aunque quizá habría que incentivarlo. Al menos para ir apoyando al personal que ha ido saliendo de nuestra empresa y cuyo futuro no está muy claro; o para ir catando nuevas áreas de negocio; o para mover nuestro dinero allá donde más nos den.

La situación pide ideas imaginativas. Quizá valentía.

El pez grande se come al mediano, éste al pequeño y el más chico hace lo que puede. Esta es la verdadera escala de subcontratación.

En tiempos de crisis los mercados derivan hacia posiciones muy peligrosas para los escalones más bajos. Escribo cuatro situaciones que he sufrido recientemente:

-      Poca actividad que se reparte entre pocos. Parte de la competencia desaparece y el mercado se reduce.

-      La actividad pasa a ser gestionada por la propia empresa grande. Parte de la competencia es absorbida o eliminada y el mercado se reduce.

-      La actividad desaparece. No existe competencia ni mercado.

-      La empresa grande es comprada por otra. Aparece nueva competencia. El mercado no se mueve durante un tiempo.

Salvo la tercera, todas obligan a realizar un esfuerzo titánico y nos acercan al abismo. Porque no nos engañemos, la crisis se ha traducido en unos recortes brutales de los márgenes de beneficios y en unas condiciones de facturación imposibles. Si a todo eso le añadimos la dificultad para conseguir financiación, llegamos a la conclusión de que ser empresario es un deporte de máximo riesgo.

Si hay menos competencia, te dicen que debes estar agradecido porque han contado contigo y ahora debes devolver el favor apretándote el cinturón. Si hay más competencia, porque te pisan y debes acelerar el paso. La cuestión es que el pez grande tiene menos trabajo y lo vende caro.

¿Qué hacer? Pues vamos a reducir gastos, salidas, nóminas, stock y todo lo que resulte prescindible. Hablamos con nuestras empresas colaboradoras y firmamos nuevos contratos con ellas.

Una vez conseguido, volvemos a hablar con la empresa madre. ¡Sorpresa! Nos dice ahora que necesita flexibilidad. Es decir, que nos va a dar trabajo cuando lo tenga, a trompicones. Además, ha reducido el número de contratas para que el pastel se reparta entre menos. Un pastel exiguo para contratas con una cuenta saneada.

Bueno. No pasa nada. Lo que me piden se llama dimensionamiento flexible. Reducimos plantilla, modificamos horarios, transformamos tipos de contratos laborales y refirmamos con las subcontratas. También comenzamos a traspasar cargas financieras hacia abajo.

Nos reunirnos de nuevo con nuestro cliente. Esta vez incide en que la crisis está haciendo mella en todos los estamentos y que aún tenemos pulmón monetario para aguantar. Los ricos también lloran pero sólo en el hombro adecuado. Hay que  dar una vuelta más de tuerca y nos dice: “la solución está en la calle”.

En efecto. En la calle hace frío. Algunos han asumido riesgos que los han hundido. Otros más precavidos intentan buscar nuevos lugares donde lanzar la caña. La cuestión es que poco a poco tu empresa se convierte en pez chico, el último escalón. Tanto se ha aquilatado que ya no queda para repartir. Al pez mediano no le queda más remedio que tragarse al chico y escupir la raspa por un colmillo. La pregunta es quién será el siguiente.

Así es, la calle te hace pensar y tomar decisiones.

Una de las modas más dañinas que se dan en tiempos de crisis son las subastas sin baja temeraria.

No es la administración quien las realiza sino las empresas privadas. Curiosa costumbre cada vez más extendida. Es de destacar que suele generar problemas entre los departamentos que desarrollan el pliego de condiciones técnicas y las direcciones de compras que sólo buscan el beneficio.

Te “invitan”, te reparten la documentación y te convocan para un día y hora. La subasta se realiza telemáticamente.

Recomiendo llevar el pliego muy bien estudiado. Los costes han de estar calculados sin posibilidad de error. Hay que delimitar un tope inferior y no moverse de él.

Ojo con estas subastas. La tensión es alta. Se cometen errores garrafales. La estrategia es importante pero mucho más haberse preparado con tiempo. De nada sirve optar por ciertos lotes interesantes si luego no dan el beneficio esperado.

La eliminación de las bajadas temerarias puede traer sorpresas a ambas partes contratantes. Cuando el descuento sobre el precio de partida roce el escándalo, deberíamos visitar al cliente frecuentemente, pues a lo mejor nos cae un reenganche sorpresa.